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中国猎头产业:战略反思与路径选择

入库:2009年8月3日22:21

  从1992年至今,中国猎头业经历了三个发展阶段:国内猎头萌芽成长,国外猎头潜入阶段(1992-2000);国内猎头蓬勃发展,国外猎头合资入华阶段(2001-2005);中外猎头业并购整合阶段(2006年至今)。当前。受金融海啸影响,中国猎头产业深受冲击,发展维艰。大浪淘沙,失败者黯然离去,胜利者傲然留下。“剩者为王”。猎头行业重新洗牌,将迎接下一波扩张。
  
  一、猎头行业竞争态势
  
  迈克尔·波特(Michael Porter)认为一个行业的竞争状态,主要是根据五股基本的竞争作用力而定,即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。本文以波特的五力模型为基础,分析我国猎头行业竞争环境和基本竞争态势。
  
  (一)新进入者的威胁
  国内猎头行业随时面临较多的新进入者威胁。波特认为一个行业的进入威胁有多大,取决于现有的进入壁垒有多高,以及新进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低,而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为,那么进入威胁就大,行业获利能力也不会太高。猎头行业经常面临的就是这样一种情形:某猎头公司的猎头顾问另起炉灶,成立新的猎头公司,整个猎头行业呈现裂变式的扩张。原因在于猎头公司是人力资本和社会资本密集型企业,并且人力资本和社会资本高度集中于猎头顾问个体身上,这为猎头顾问单独创业提供了方便;另外。猎头行业进入门槛较低。
  
  (二)供应商议价实力
  猎头行业的供应商是指高级人才的提供渠道,如企业人力资源人士、职业经理人协会、企业家俱乐部、高等院校中的重点专业、媒体、各专业人才网站等富集人才信息的地方,当然也包括高级人才。猎头顾问靠广泛的人脉资源获取人才信息,而人脉资源的维系也需要花费成本。这些人才提供方的谈判能力越来越强,对高级人才的保护意识也逐渐加强,在某种程度上加大了猎头成本。
  
  (三)客户的议价实力
  猎头公司的客户作为服务购买者出现。强势客户可以压低价格。要求猎头公司提高质量或提供更多服务(这将导致猎头公司成本提高),并挑动行业参与者互相竞争,从而削弱猎头公司获利能力,为自己获取更多价值。作为猪头服务的购买者在许多情形下拥有相当的谈判优势:1.客户大量使用猎头。从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。2.客户是知名的跨国企业,猎头公司往往会因为拥有这种客户而提高声誉,为赢得这种客户而主动降低价格。3.客户转移使用其他猎头公司几乎没有转换成本,客户订单意味着猎头公司的现金流,在金融危机期间,猎头公司获取订单难度加大,客户议价实力增强。
  
  (四)替代品或服务的威胁
  替代品或服务以不同的方式发挥着某个行业产品或服务相同或相似的作用。传统的报纸杂志广告、中高级人才封闭式招聘会、企业内部员工推荐、网上招聘、全国性电视公开招聘等渠道可以部分替代猎头公司的功能,在一定程度上会减少猎头公司的市场份额,企业用人一定会是自己先动用自己的资源和渠道物色合适的人才,不到万不得以,企业不会专门花钱去招聘,包括报纸上打广告。企止自己招聘的成本不一定比找猎头公司低,企业是否聘请猎头公司,取决于其聘用专职员工的成本同使用猎头公司的直接成本之间的比较。受金融危机影响,客户职位冻结,甚至已招好的候选人暂不办理入职手续,选择从部门内部提拔人员任职,替代性威胁进一步加大。
  
  (五)现有竞争对手之间的对抗
  波特认为,竞争对手之间的对抗会将一个行业的获利潜力削弱到什么程度,首先取决于企业竞争的激烈程度,其次是企业竞争的基础。猎头行业竞争者数量众多,竞争者很难做到不互抢生意。由于缺乏猎头行业协会规制和猎头行业领先企业引导,对整个行业有利的做法就无法得到贯彻实施。由于猎头服务几乎相同,不收取订金导致客户企业没有什么转换成本,这将促使某些猎头公司通过降低收费来争取新的客户。此外,猎头竞争的强度或猎头竞争的核心表现在客户关系维护、售后服务等方面。
  综上所述,我国猎头行业进入门槛较低、人才渠道和人脉资源维系成本较高、客户拥有强势谈判地位、替代性招聘渠道的威胁较大、现有竞争对手之间互抢生意,猎头市场竞争尤为激烈。业内人士经常这样形容我国当前的猎头行业:“谁都可以来插一脚,但是能扎根立足的不多”。2009年我国专营和兼营的猎头公司预计将超过5000家,而市场上到底有多大的容量,目前也缺乏权威数据统计。
  
  二、猎头公司定位思考
  
  猎头公司为客户提供高级人才寻访服务,必然要有其自身明确的市场定位,进行市场细分、专业定位、服务产品定位。公司治理上是有限责任制还是合伙制,业务模式上是专营猎头还是兼营猎头,融资模式上是中外合资还是内资独资,业务空间上是单一区域还是跨区域,业务范围是单一行业还是跨行业,职位对象上是猎“头”(董事会成员、CXO级别及其他高端职位)还是猎“腰”(中层技术和管理人员),分支机构的布点,猎头服务佣金定价策略等等,部基于猎头公司的市场定位来确定。
  
  (一)公司治理:有限责任制与合伙制
  国内大多数猎头公司实行有限责任公司制,而猎头公司的发展方向是合伙制。猎头公司人力资本密集和知识资本密集型的特点,决定了猎头公司不仅是“资合”企业,更是由专业人士组成的“人合”型企业。合伙制体现了“人合”与“资合”的统一,公司共同拥有驱使猎头顾问一切以猎头公司利益为重,解决了猎头顾问私下炒单、多头兼职、优秀猎头顾问离职等问题。从企业文化的角度看,合伙制的精神与文化内涵强调协同概念,包括平等、自律、利益共享、风险共担。合伙制体现的无限连带责任,使猎头公司有强大的动力去建立一套完整的风险控制机制,约束合伙人的行为。相比之下,有限责任制以产权为纽带,“资合”的特点非常鲜明,“人合”则难以体现,权利与责任不匹配有限不连带责任内生的互不干涉、互不往来、高度分离的特点不利于形成共同的文化理念,不适应猎头公司的健康发展。合伙制的好处还在于公司利润分配比较简单。即只要合伙人同意即可进行分配,猎头顾问获取薪酬的弹性较大,增强对优秀猎头顾问的吸引力。
  
  (二)资金性质:内资与合资
  根据我国相关法规规定,外资猎头公司必须采取合资形式在国内开展业务。允许合资猎头是我国人才服务业对外开放的重要步骤,也是壮大中国猎头产业的重要举措,外资猎头通过合资。进入我国猎头市场,在攫取高额利润的同时,也带来“鲶鱼效应”,加剧行业竞争,激活内资猎头的
竞争能力。更重要的是,内资猎头通过合资,借鉴外资猎头的先进管理模式、经营理念。共享全球人才网络。在这一过程中,双方从优势互补中获益,体现的是外资猎头公司的本土化战略和本土猎头公司的国际化战略。但在当前形势下,一方面,合资猎头中的中方猎头公司被边缘化,难以实质性分享外资猎头的全球客户和人才优势:另一方面,部分外资猎头通过并购开始掌握控股权和话语权,合资中的中方猎头公司生存空间进一步压缩。在高端职位上,跨国猎头公司通过合资和并购对中国猎头产业进行重组,已经形成外资主导型的产业格局。
  
  (三)行业范围:专业化与多元化
  专业化与多元化可以从两个方面来衡量:一是经营形式,是专营猎头业务还是兼营猎头业务。在猎头市场中,大多数是以兼营猎头业务的形式出现,冠名为管理咨询公司,除了提供猎头业务之外,还提供其他人力资源或咨询业务:而专门从事猎头业务的专业猎头公司极少:二是经营范围。专门经营某一行业的猎头业务还是涉足较多行业的猎头业务。行业细分的结果是某些专业性猎头公司的出现,如金融保险行业、IT行业、房地产行业等,这些行业的特点是人才供求旺盛,人才竞争激烈,猎头市场空间广阔,吸引某些猎头公司的持续关注和深度挖掘,获得集中和专业化的规模优势,从而形成细分市场。综合性猎头公司则实力雄厚,资源丰富,多行业涉猎。
  
  (四)区域范围:单一区域与跨区域
  从事全国性猎头服务的公司主要针对特定专长领域搜寻人才,地区性服务的猎头公司则是尽可能地网罗当地人才资源。在我国猎头市场上,内资猎头公司绝大多数偏于一隅,在单一区域开展业务,无任何分支机构:少数内资猎头公司在国内几个主要大城市拥有分支机构,仅有个别猎头公司在境外有分支机构(2004年2月,上海人才有限公司走出国门,在美国加州硅谷设立分支机构。为本土企业挖猎人才)。但是,在中国合资的外资猎头公司基本上都是跨国型猎头公司,在全球范围内拥有分支机构,在全球范围内共享客户资源与高端人才资源。当然,跨区域操作,对猎头公司治理模式、业务控制、成本控制、信息管理系统等有更高要求。
  
  (五)经营对象:顶级人才与中高级人才
  猎头公司的经营对象是人才,人才的层次性体现出猎头公司的实力。国外顶尖猎头公司只为企业董事会成员、C级人才(CEO、CFO、CHO、CIO等)服务,高端猎头公司为部门经理以上人员和中高级技术人才服务,一般猎头公司则可能无明确指向,以客户订单为准则。越是顶级或高端人才,其人才寻访、离职谈判、聘用合同的复杂程度越高,对猎头公司和猎头顾问影响力和竞争力的要求也越高。
  
  (六)攻守方略:单打独斗与合纵连横
  在我国,不乏这样的本土猎头公司:经营时间较长、媒体声誉极高、地域性品牌得到树立,但是既未做大也未做强,既达不到行业领先也不至于被市场淘汰。猎头公司单打独斗。封闭运作,资源分散,市场分割,难以形成竞争优势,其结果是将局部自身利益最大化,但无法解决自身优势资源开发的最大化。而成熟的猎头市场基本呈现寡头垄断的市场结构,国内优势猎头公司应借助市场并购手段整合资源,或通过联盟合作、相互持股、特许加盟、品牌连锁等方式,壮大经营实体,形成集团化运营格局。
  
  三、猎头公司战略选择
  
  中国猎头产业当前存在的_些突出问题,在很大程度上与中国猎头运营缺乏战略理性和长期规划有关。猎头公司对技术能力层面的注重往往甚于对战略资源层面的关注,追求短期业绩,把注意力更多放在操作实践层面,而对市场定位、品牌运营、公司治理等企业战略层面关注度不够。在当前猎头产业中,本土猎头公司占据95%的数量优势,高级猎头市场份额还不足5%,我国高端猎头市场几乎被国际知名猎头公司垄断,本土猎头存在着整体上高端性不足的状况。尽管如此,本土猎头仍有较大的发展空间和机遇,关键是避免短期唯利行为,明晰战略思路,找准战略定位。笔者认为,本土优势猎头公司与中小猎头公司应有不同的战略定位思路:本土优势猎头公司应坚持走高端战略,基于综合实力和整体资源优势的整合集聚,引入战略投资者。并购整合资源,先在国内重点城市建立分支机构,选择合适时机到海外布点。形成全国性乃至全球性人才网络,力争进入全球高级猎头集团:本土中小猎头应强化中端战略。基于独特的资源和能力优势。立足区域性市场,挖掘新的业务增长点,创新盈利模式。充实人才库,维护客户关系,树立区域性品牌,同时根据业务发展需要,建立战略同盟和跨区域同业合作,跨区域共享客户和人才资源,整合和控制中端市场。

作者:程贤文 傅小勇北方经济 2009年13期
 

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